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张兆钧:坐商转成行商,汽车销售的新未来?

  • 编辑时间: 2020-11-21

中国的汽车销售一线模式,仍然处于较落伍的坐商模式,在竞争日益激烈的背景下,己经无法支撑行业的未来了,由坐商转行商是必然的趋势,而且还能有效的缓解整个体系的管理压力和降低成本。最重要的,是消费者会得到更好的服务品质,算得上是个车厂、经销商及车主三嬴的模式。

行商模式比较进步,行商模式可以三嬴,这并不是什么大秘密,为什么到今天,中国汽车行业仍然使用坐商这种模式?

在说明之前,笔者有必要对所谓的坐商和行商两种模式做个简单的说明。

所谓坐商,指的是汽车经销商销售人员坐在展厅里面等待客户到访,然后才开始进行销售活动。而行商,则是销售人员以外出造访客户为主,只有在必要的时候,才带客回到门店做进一步的销售服务。

两种销售模式的不同,就决定了很多不同的东西。

网点(门店)发展

以坐商为主,门店的投资就要很大,因为除了车间、仓库外,还要预留足够多的空间来作为销售人员服务的地区,同时在装潢和设备投资上,因为要考虑客户的观感问题,费用就省不了,刚性投资十分庞大。

由于需要一定的面积(很难在市中心或商业区设点),加上地理位置对销售影响巨大(坐商不能在太偏远或交通不便的地方),购地就成了很大的一门学问。一家门店如果不能在地方上批到一块好地,前期投资等于全打了水漂,这个利害关系使得门店建设初期,对地方政府的公关费用也成了另一个重大负担。

对用地的需求特色,又成了制约汽贸集团的另一个因子,因为需要良好的地方关系网络,这使得汽贸集团的扩散受到了严重的制约。基本上,汽贸集团网点的扩散,除非是收购,或是有人脉在中央,否则很难跨出主事者的人脉圈,再有钱也没有用。

我们可以看到,仅仅只是一个网点的发展,坐商模式就造成了这么多的影响,而且,基本上都是负面的。

那换成行商呢?

行商的特色就是销售人员基本上是以外出服务、争取商机为主要的绩效达成手段。所以销售点的面积不用很大,客户基本上不需要到门店里来找销售,只要一通电话,身在外地的销售就会赶去和客户做接触和沟通。门店只需要为销售人员准备几间会议室和洽谈室就可以。

而更正确的做法则是在商业区租个200平米到300平米的销售网点,放上主推车种做个展示,其它就是洽谈桌和极少面积的办公室。这种地点方便销售人员贴近客户,也容易回来开会或走流程,也好招人,对外的大面积玻璃墙又可以做新车长期展示,好处多多。更重要的是,这种点可以视地区市场状况弹性设置,机动性高。

而比较全面性和主要的展场可以和车间及仓库放在较远的郊区,门店只有在客户有极高意向,或在要挑车时,再由销售带着客户回到主店,进行深层次的商机处理。

这种卫星式的布点方式,成本较低,用地取得容易,牵扯也少,而且弹性大,可以视生意好坏随时开销售点或关闭销售点。

这种模式下,网点的投资效益比就会比较高,而且成本也会大幅下降,所以行商模式在汽车发展较成熟的国家或地区,都是主流,也是一种趋势。

销售人员管理

坐商模式在销售人员管理上,由于客户是主动上门,因此客户看的是门店信用,而销售人员的信用和服务品质客户通常忽略,所以销售人员的责任感和服务意识就很难提升,很容易走短线,出卖问店。因为销售人员对客户而言,只是路人甲而己,服务得再好,在他们意识里,也只是认为门店管理有方。出了事,也会认为是门店要负责,不会找销售的麻烦。

这样一来,门店的管理成本也会大幅上升,而且防无可防,对销售人员的管理非常苦恼。

这和很多电器专卖连锁店是一样的,你到苏宁或是国美买电器,你不会记得销售是谁,只会记得这家电是在国美或苏宁买的。

由于销售隐身在门店品牌之后,责任心和经营力当然不用太大,和他们接触的客户自然就要赌运气,车没什么大问题(最好),而出了事,就用力怪经销商或是车厂了。

而且,在这种心态下,销售人员也会把销售是否良好的结果,归因于门店或是品牌的营销政策,而不会去检讨自己的工作态度或是方法,忠诚度也特别的低。只要知道哪个门店好卖,有了机会就会过去,根本就没有好好经营自己或是在被培育后有反馈组织的想法。

这形成了一个恶性循环,门店对销售就是觉得,对他们再好也没有用,因为都是在帮别人做培训。对销售的管理就是能压榨就压榨,反正去了一个还会有新的来。而销售也能明白门店的想法,于是在职期间,只求卖出车子,各种手段都无所谓,只要拿到了绩效,目标就达到了,至于因此让门店造成困扰或是让品牌形象不佳,那都不关他的事,因为明天在哪里,他都不知道。

门店愈是这种心态,销售就愈是堕落,愈是堕落,门店管理层就更觉得他们是对的,恶性循环下来,销售、门店、品牌、车主,四输,没有一个是嬴家。

现在车主买车,人人都明白,买到一部好车,销售能很实在,如果不是靠熟人介绍,那还真的是运气。买到实在的车子,竟然变成了运气,这实在是很荒谬的事。

行商模式的销售人员就不像坐商销售那么舒服了。

首先,门店对你的帮助已经不大,没有大气的展厅,没有热情的助理,有的只是你手里的公事包和你自己。

销售要学习怎么经营自己的客户群、自己的市场,门店只是你的资源供应站,塔台。门店提供你一切作战资源、方向指引、伙伴协调、专业培训,但不再是销售的主战场,反而成了后勤中心。

客户更属于自己,自己的服务质量更重要,对客户真诚热情,就是保障自己未来的职场生涯更长久。

这是和坐商完全不相同的管理模式,门店管理者更关注的是绩效结果和资源的平衡协调、市场发展和布局。门店更像个平台,以优质的服务吸引和培育销售人才,销售则以成果反馈门店。这大量降低了门店虚而不实的面子管理成本,反而能把资源用在对顾客、对市场开拓真正有用的地方。同时,门店也要更重视真正优秀的销售人员,他们必需用更好的福利和态度,来吸引好的销售人员,而销售人员则会评估门店平台的各项条件,是否符合他的期望和可以和他配合,共创双嬴。在行商模式,门店和销售是平衡的,是一种销售和门店的协调合作模式,门店没有好销售,创造不出好成绩。同样的,销售没有门店的帮助,也一样不会创造自己的价值,合则两利,分则两害。

汽车厂家的变化

坐商式的销售其实提供了太多的灰色地带,弊端就不用说了。其次,随着汽车使用愈来愈普及,坐商门店的规模就明显制约了品牌深入市场的层次。就现在的市场而言,一级市场客户太精明,生意很难做。二三级市场则进入战国时代,一群人在那里打的正欢,销售量还行,但利润就让人大皱眉头了。四五六级市场,则是先占先嬴,点布到了,现在都在收割,指不定什么时候,二三级市场的状况,就要在四五级市场重演了。

坐商行商的变化,最难做到的,就是车厂,因为中国汽车市场,腹地广大,不是所有市场都合适做行商,一二级市场大家都明白,行商迟早要落地,但在三级以后的市场,做行商并不划算。

这样一来,车厂就很纠结了。

长期以来的坐商模式,早就让车厂的营销单位有了最优的配套。不管是管理组织架构,或是流程和绩效考核、年度计划,都是以坐商模式为基础,所有人员的经历和判断标准,也都是以坐商模式来形成的。假如现在真有所谓的行商了,你要车厂营销单位怎么办?

笔者曾经和国内主要的合资车厂营销主管沟通过,他们并非不知道行商的好处,但真要从坐商转行商,他们要面对很巨大的问题。

除了前面讲的组织惯性外,车厂和经商商间的互动也会成为问题。车厂如果要主导,汽贸集团基本上没有哪家愿意拿出一个点出来给车厂做实验白鼠。即便是汽贸集团愿意,汽车厂也要评估他们推动的效益和困难度。

首先,车厂和经销商及汽贸集团都要有相对应的管理组织和流程,这个绝对是大问题。先不论两个团队(坐商和行商)之间的责任和义务如何划分,光是行商团队的人员是由旧人员选出或是新招人就会有巨大争议。对于现在的汽车行业而言,人事紧缩都来不及,又怎么会愿意出更多的成本来为车厂做实验?而未来假如生意好了,有团队加人都来不及了,谁有心情去加另一个试点团队?总之,从车厂的角度来看,行商确实是美好的,但要怎么开始,绝对是千头万绪,无从下手的。

从上述的几个观点来看,行商从方方面面来说,都优于坐商,但何以到今天,都只能成为行业人士的话题,而没有变成实际行动呢?

笔者的看法认为有下列几点因素:

1. 行商的运作模式己有国外先进经验可以学习,样板及管理模式都不是问题,但问题出在中间过渡要怎么做?目前国外的销售模式早就己经完美转换成了行商模式,这么多年后,己经没有什么人可以告诉中国的汽车行业,你要怎么一步一步的由坐商体系转成行商体系了。缺少这一块,变成了要自己去实验和摸索,这个风险太大,不到最后生死关头,没有人承担得起这责任。

2. 目前比较了解行商模式优势的是车厂,汽贸集团或是经销商对于行商模式的理解普及度并不高,因此推进的情况只能走由上而下(TOP-DOWN)模式,但若由车厂来推动,如前文所述,阻力太多,而且需要极大的魄力和投资,是覆天覆地的变化。不但组织流程要变,连信息系织都要大辐度的更新,不论人力物力及财力的消耗,都很让人触目心惊。投资大没关系,失败风险一样有,笔者看法,车厂董事会通过的可能性不大。

3. 增加车厂和汽贸集团的管理复杂度。只要旗下的门店落点跨度横跨数级城市,那总部里的销售组织班子就要有两套了。不但管理群要两套,流程和绩效考核等也都要准备两套,这种情况下,哪个车厂或是汽贸集团里有人可以下决策呢?难。

4. 人才稀缺。现阶段要找行商专才,只能向外找,尤其是从台湾找。但这样能找来的人才实在有限,以车厂数和经销商数,现在把全台湾的相关人才全搬来,也一样是不够。找美日等地的,语言本身就是重大障碍,除了合资车厂,估计能很好沟通的人十分有限,可以忽略不计。本土培育出来的人,目前对行商也只是理论理解,而对实务操作欠缺经验,完全无法承担重担。所以不论。没足够的人,什么事也办不成。

上述几点问题,使得中国汽车经销行业的转型,有巨大障碍,可能在三五年内,都无法转换过去,除非到了门店经营压力巨大到不变不行的程度。

按笔者个人的看法,要从坐商转行商,在中国汽车行业,肯定是一个从下而上的过程(Buttom Up),而不是由上而下由车厂推动可成的。因为只有当少数门店在生存压力下,不得不求新求变,然后在车厂睁一只眼、闭一只眼的情况下,一家又一家的门店自己改制,而且是以门店为单位的翻新式改变,量变然后形成质变,再来影响车厂的配套改变,这样才有可能成功。

换句话说,中国的汽车行业在等待第一批吃螃蟹的人,唯有他们成功了,成功经验被复制了,然后在某个拐点引动门店仿效热潮,最后车厂配合改变,这才有可能让行商真正的启动起来。也唯有这一天到来,目前汽车行业的诸多乱象才会有抑制的可能。当然,不可能什么问题都没有,国外的行商模式也有很多问题,但总的来说,问题要比现在的情况少得多,而且也健康得多,至少如前所述,在竞争下,销售人员有自我提升的压力,而现行体制很难。

任何一种改革,都需要一个契机,笔者希望这个契机早点来临,让车厂、汽贸集团、门店、销售及车主,多方共嬴。